如何理解木桶理论？各种版本“木桶理论”解析

木桶理论是管理学上一个非常著名的理论。用一个木桶来装水,假如组成木桶的木板长短不齐,它能盛下的水的最大容量不是由木桶中最长的木板决定的,而是由木桶中最短的木板决定的,因此木桶理论又被人们称为“短板效应”。

这里用了形象化比喻,将“水桶定律”理论巧妙地阐述了出来。如今,它被应用到了更多的领域,已经不再是一个单纯的比喻,而是成了一个管理法则,由多块木板组成的“水桶”,不仅可以代表企业、一个部门、也能象征某个员工,而“水桶”的最大容量则成了实力和竟争力的代表。

在团队建设中,通常都会有这样一个问题:各成员素质优劣不齐、劣势部分常常都决定著团队的最高水平,这时候,要想将团队的价值最大化、就要认真思考一下“短板”,并最大限度地将其补齐。

在实践中，“木桶理论”这一富含哲理的观念，被用来解释许许多多的现象。但是，在原始表述中由于未曾涉及其适用范畴和约束条件，一些具有很强创新思维能力的学者，就根据不同环境对这个理论进行了演绎、引申，形成了“木桶理论”的各种新版本。

“木桶斜放理论”

有人认为，补短毕竟要加大投入，是件费力而不容易做到的事情，无论个人还是企业，因此应当合理挖掘现有要素的潜能，就是要在“用”上下功夫，扬长避短，甚至故意突出其长处，也许比一味弥补其短处更有效果。

如果继续用木桶的比喻来说，就是将木桶向长板一方倾斜放置，比正着放置要增加更多的容量。这种认识好像有点强词夺理或者偷换概念，但似乎也自成一说。

这个新“木桶理论”版本是在启示人们：用人贵在用其所长。正如日本松下幸之助老先生所讲：用人不求全，有 70分的人才就好。

“木板密合理论”

也有人认为，对一个木桶而言，如果木板长度都合适，但相互之间如果缝隙很大，同样无法装满水，或者说无法达到应有的容量。因此强调要注意强化木板之间的密合程度，防止水从缝隙泄露。

这个版本的新“木桶理论”显然是在启发人们，对一个组织的战斗力而言，其不仅取决于每一名成员的能力，也由相互之间的协作、配合所决定。

企业的竞争力是由各种因素决定的，这些因素不但要均衡，更要紧密结合形成一个强大的整体，各部门、人员之间在各有所长、各司其职的基础上进行密切合作是非常重要的。

“木板密合理论”可以让我们充分认识到协作、沟通的重要性。提高木桶装水的能力，必须有两个措施相配合：加长木板，并让木板之间结合得更紧密。

“铁桶理论”

桶为水而做，水因桶而立，一个木桶，即使是铁桶，无论其桶壁多厚多坚，只要在桶底有个米粒大的小眼儿，水必然流失，如果不加修补，这桶也就成了一个废物。对此现象，不妨称为“铁桶理论”。

“铁桶理论”告诫人们，没有坚固的基础工作，必然会导致一事无成。古人说“一念之欲不能制，而祸流于滔天”，也是讲的“铁桶”底部不能有眼儿。

历史上有过无数次因忽视“铁桶”底板作用而导致全盘皆输的沉痛教训：某地兴建一个规模浩大的水库，但由于勘察选址不慎，建到了地质断层上，导致水库成了一个无底洞，注多少水渗多少水，也就造成了一个废库。

“木板互补理论”

不论是做人还是做企业，木桶的最长的那几块板可能是你让人认识的原因，但最短的那几块却是制约你发展的根本。有人认为，如果木板质地相同，通过适当截取长板来弥补短板的做法，比加大投入补短更为合算，因为前者成本几乎为零。

这说明，对企业而言，立足于现有要素，只要科学管理，合理配置、优化结构，同样可以增加效益。

“大木桶理论”

英国经济学家亚当·斯密在经济学巨著《国富论》中提出了绝对优势理论：各国利用各自生产条件上的绝对优势，生产实际成本低于别国的商品，然后去交换别国所擅长生产的产品，这样会比各国自己生产自己所需要的一切物品更为有利。

从这个国际贸易学的观点可以给我们理解“大木桶理论”一个新的角度，每个人都是组织这个“大桶”上的一块“板子”，类似的，每一个企业的核心优势产品都是社会化大生产这个大木桶上的“板子”，把他们有效地组合起来发挥每个个体的长处，就可以取得更大的整体效益，这就是“大木桶理论”。

“大木桶理论”给我们提供了一种系统性、开放性的视角，打破了企业原来所普遍持有的狭隘生产思维，可以借助其他企业、甚至国外企业的优势要素来打造“木桶”。

“木桶盛沙理论”

看待“木桶理论”时，很多人往往只注意到木板的长短，而忽略了其中最重要的一点，明确桶里盛的是水。如果桶里盛的是沙子，那么这一理论立刻失效。

用木桶盛沙，虽然不能绝对地说容量的大小取决于最长的木板，但是至少长木板对于能盛多少沙起着决定性的作用。

传统的“木桶理论”对足球并不适合，否则你不能解释为什么一个马拉多纳就可以淘汰由 11名球星组成的巴西队。

“木桶盛沙理论”给人们、至少给足球界一个启示：拔尖人才作用的发挥是至关重要的，他反映了一个团队的“摸高”能力。

“木盆理论”

中国 IT界巨头同创集团总裁王荣之等认为，如果我们没有长板，而只有许许多多很短的木板，但合起来做成直径很大的木盆，盛水照样比木桶多。

王荣之的木盆理念昭示人们，企业要发展，关键是要整合多方力量，集成合力、形成体系。正是因为这一理念在同创内部的深入人心，也正是由于企业构筑了在国内 IT界最为完善的市场营销体系，才使同创即使在遭受重创时，也没有如“瀛海威”一般出现领导层的集体哗变，其骨干力量保存得出奇的好，企业内部重组由此也出奇顺利。

“箍桶理论”

“箍桶理论”就是针对“木桶理论”而提出的逆向的新观念，其定义是：先制定一个目标，然后根据现在自身与客观的情况，制定出最终为能达到目标的一个个阶段的任务量。

或者说，就是将一件有大困难的事，细分为若干阶段或部分，这样，在细分后的每个阶段或部分，其困难就被大大缩小，直至缩小到其困难可被轻易克服，缩小到要实现这个阶段或部分的小任务，完全具备客观的可能，而几乎没有任何系统的风险干扰。

“箍桶理论”就是用小的时间量与任务量，化解“计划”所具有的系统大风险。学习与运用“箍桶理论”时，首先要“箍”一个适合自身素质的“桶”，不过先从“箍小桶”开始为好，自身要素增长后，再去“箍”更大的“桶”。

诸理论的限制性分析

综合分析以上新的“木桶理论”的引申、演绎角度，要使“木桶理论”更具严密性，应当做出以下限制性规定：

1.底板必须是稳定、坚牢的。这是传统“木桶理论”假定的一个前提。在现实中，对一个系统而言，这是根基性的东西，具备这个条件，就不会演绎出“铁桶理论”、“木盆理论”和“箍桶理论”。

在实践中能称作底板的如企业的组织结构、规模，人才的自由度（若人不是自由的，体力、脑力、心力毫无意义）等。

2.长、中、短板结合必须是有机密合的，不存在间隙。做出如此规定，就会使“木板密合理论”失去市场。

3.诸木板必须是互不替代的，即一板不能转化为另一板，就如同人才的脑力不能替代体力一样。这就否决了“木板互补理论”。

4.构筑木桶的环境是封闭的，即不存在外部木板的“供应市场”。这就限制了“大木桶理论”的发展。

5.应均衡、同强度的发挥各板功能，避免出现“报废时间”的不同，因为过于倚重一板会缩短其使用寿命。而“木桶斜放”理论就是由此反向演绎的。

6.木桶内容物必须是“水”类流体，这样“木桶盛沙理论”就不会产生了。

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