您现在的位置是:首页 >>经管资讯 >>管理论道管理论道

目标管理五大基本原则,制定团队目标时需要遵循SMART原则!

2018-11-26 21:40:08【管理论道】人已围观

简介目标管理中的SMART原则分别指:1.Specific:目标应清晰明确;2.Measurable:目标要可量;3.Attainable:目标具挑战性,具可达性;4.Relevant:目标要组织与个人能

目标管理中的SMART原则分别指:1.Specific:目标应清晰明确;2.Measurable:目标要可量;3.Attainable:目标具挑战性,具可达性;4.Relevant:目标要组织与个人能结合;5.Time-Table:目标要有时。

1 - S即Specific,代表目标必须是明确的,具体的;

2 - M即Measurable,代表目标必须是可度量的,指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;

3 - A即Attainable,代表目标必须是可实现的,指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;

4 - R即Relevant,代表目标必须和其他目标具有相关性,指实现此目标与其他目标的关联情况;

5 - T即Time-based,代表目标的达成必须有明确的时间限制(截止日期),注重完成绩效指标的特定期限。

640SMART原则.webp.jpg

无论是制定团队的工作目标还是成员的绩效目标都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。具体来解释:

S(Specific)——明确性

所谓明确:就是要用具体的语言,清楚地说明要达成的行为标准。明确目标,几乎是所有成功团队的一致特点。

很多团队不成功的重要原因之一,就因为目标定得模棱两可,或没有将目标有效地传达给相关成员。

比如说:目标是“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法。

如:减少客户投诉,过去客户投诉率是3%,把它减低到1.5%或者1%;提升服务的速度,使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,也是客户意识的一个方面。

除此之外,有这么多增强客户意识的做法,我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。

我们应该这样,比方说:我们将在月底前,把前台收银的速度提升至正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准,这样我们定的目标就明确了。

所以,我们的目标设置要有:项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求,这样的话,就能够很清晰看到,我们的团队计划要做哪些事情,计划完成到什么样的程度。

M(Measurable)——可衡量性

山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中,两次夺得世界冠军。

记者问他凭什么取得如此惊人的成绩,山田本一总是回答:“凭智慧战胜对手!”

大家都知道,马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量,爆发力、速度和技巧都还在其次。因此对山田本一的回答,许多人觉得他是在故弄玄虚。

10年之后,这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到:“每次比赛之前,我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍,并把沿途比较醒目的标志画下来。

比如第一标志是银行;第二标志是一个古怪的大树;第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。

比赛开始后,我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去,到达第一个目标后,我又以同样的速度向第二个目标冲去。

40多公里的赛程,被我分解成几个小目标,跑起来就轻松多了。

开始我把我的目标定在终点线的旗帜上,结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了,因为我被前面那段遥远的路吓到了。”

衡量性就是指:目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。

比方说:为所有的老成员安排进一步的培训管理,进一步是一个既不明确,也不容易衡量的概念。

到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”?

所以我们应该这样,准确地说,在什么时间,完成对所有老成员,关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。这样目标就变得清晰可衡量。

这其实跟我之前提到的,我同桌说提高成绩,那么这个成绩要提高多。我的店铺要赚钱,要赚多少钱,这些都要明确到有一个具体的数据。

在目标的衡量时,要遵循“能量化的质化,不能量化的流程化”。使我们有一个统一的、标准的、清晰的、可度量的标尺,杜绝在目标设置中,使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

对于目标的可衡量性应该首先从:数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行。

如果仍不能进行衡量,其次可考虑将目标细化,细化成分目标后,再从以上五个方面衡量。

如果仍不能衡量,还可以将完成目标的工作进行流程化,通过流程化使目标可衡量。

A(Attainable)——可实现性

1952年7月4日清晨,加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上,一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。

那天早晨,雾很大,海水冻得她身体发麻,她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去,千千万万人在电视上看着。有几次,鲨鱼靠近她了,被人开枪吓跑了。

15小时之后,她又累,又冻得发麻。她知道自己不能再游了,就叫人拉她上船。

她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了,叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去,除了浓雾什么也没看不到……

人们拉她上船的地点,离加州海岸只有半英里!后来她说,令她半途而废的不是疲劳,也不是寒冷,而是因为她在浓雾中看不到目标。

查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。

目标是要能够被执行人所接受的,如果上司利用一些行政手段,利用权利性的影响力,一厢情愿地把自己所制定的目标强压给成员,成员典型的反映是——一种心理和行为上的抗拒,从而给达成目标造成影响。

“控制式”的领导喜欢自己定目标,然后交给成员去完成,他们不在乎成员的意见和反映。

现今,这种做法越来越没有市场,今天成员的知识层次、学历、自身的素质,以及他们主张的个性张扬的程度,都远远超出从前。

因此,领导者应该更多吸纳成员,来参与目标制定的过程,即便是团队整体的目标。

所以在目标设置时,要坚持成员参与、上下左右沟通,使定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满,也要具有可达性。

可以制定出跳起来,可以到达的目标,不能制定出跳起来永远达不到的。

R(Relevant)——相关性

目标的相关性是指:实现此目标与其他目标的关联情况。

如果实现了这个目标,但对其他的目标完全不相关,或者相关度很低,那这个目标即使被达到了,意义也不是很大。

因为毕竟工作目标的设定,是要和岗位职责相关联的,不能跑题。

比如:一个前台,你让她学点英语,以便接电话的时候用得上,这时候提升英语水平,和前台接电话的服务质量有关联,即学英语这一目标,与提高前台工作水准这一目标直接相关。

若你让她去学习打篮球,那就比较跑题了,因为前台学习打篮球,这一目标与提高前台工作水准这一目标,相关度很低。

T(Time-based)——时限性

时限性就是指目标是有时间限制的。

例如:我将在2018年5月31日之前完成某事,5月31日就是一个确定的时间限制。

没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道。到头来上司暴跳如雷,而成员觉得委屈。

这种没有明确的时间限定的方式,也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害成员的工作热情。

所以,我们在目标设置时要具有时间限制。根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便对成员进行及时的工作指导,以及根据工作计划的异常情况变化,及时地调整工作计划。

未管人,管理学爱好者聚集地,主要分享管理学考研备考、管理学经典理论、管理前沿思想,管理学经典书籍,管理大咖演讲等知识!欢迎加微信:yehelin888交流!更多管理学资讯关注网站(http://www.yehelin.com)

随机图文

文章评论

    标签云

    站点信息

    • 建站时间:2018-11-17
    • 文章统计:692篇文章
    • 微信公众号:扫描二维码,关注我们
    在线客服
    在线咨询:
    点击这里给我发消息交流答疑
    点击这里给我发消息资料领取
    电话咨询:
    叶老师
    13072791247