3月管理学书单《阿里铁军》阿里巴巴销售铁军的进化、裂变与复制

马云说，《阿里铁军》这本书“值得给所有立志于创业、立志于建立团队、立志于创建自身文化的人看”。

互联网地推天团，马云口中的中国电商“黄埔军校”，是如何铸造的？

超强执行力来自何处，价值观如何创造万亿价值？阿里铁军的团队建设、销售技巧、文化与价值观的创建与传播，深度剖析与分享。

阿里铁军，不仅走出过阿里巴巴集团的诸多高管，彭蕾、戴姗、蒋芳、孙彤宇、蔡崇信……，还走出过互联网江湖中的众多显赫人物，国内O2O战场，一度成为“铁军内战”：程维（滴滴打车创始人兼CEO）干嘉伟（前美团网COO）吕广渝（前大众点评COO）陈国环（前赶集网COO）张强（去哪儿网COO）……

2014年，当阿里巴巴在美国上市，超过10000名员工成为千万富翁时，全球为之侧目，它的成功就像它的名字一样，近乎神话。

但很少有人知道，帮助阿里巴巴走出*低的谷底，熬过世纪之交互联网寒冬的，是一支被命名为“中国供应商”的队伍。这是阿里巴巴*早盈利的项目，后来被马云称作阿里的“铁军”。阿里巴巴集团的诸多高管，彭蕾、戴姗、蒋芳、孙彤宇、蔡崇信……，出自这支“铁军”。

互联网江湖中的众多显赫人物，也从这支团队走出，程维（滴滴打车创始人兼CEO）、干嘉伟（前美团网COO）、吕广渝（前大众点评COO）、陈国环（前赶集网COO）、张强（去哪儿网COO）……国内O2O战场，一度成为“铁军内战”。

早在2008年，马云就说，将来要出版一本关于阿里“铁军”的书，“给那些想创业的人读”。后来，他不止一次说到，“有铁军在，整个阿里的精气神就在”。

一支如此彪悍、如此具有超强执行力的队伍是如何塑造出来的？他们强大的销售能力来自何处？他们铁一般的团队凝聚力来自何处？马云如何培养和带领这支队伍？阿里价值观和六脉神剑，如何在这支队伍中运用并强化……本书深度采访了众多阿里和铁军的重要人物，从马云，到一线的员工，从阿里内部，到离开铁军如今在互联网呼风唤雨的其他人物，并依据大量全新的一手资料，展现阿里铁军的人事物及其演变，展示他们如何用阿里的价值观和铁的纪律打造一个互联网地堆天团，成为日后马云口中的中国电商“黄埔军校”，让阿里铁军的文化和执行力进化、裂变与复制……

阿里铁军，它的成功有哪些关键之处？为何马云说“没有滨江的体系，就不可能有淘宝、支付宝，不可能有阿里云”？

一、帮助客户成功是销售人员的使命

2000年底，“中国供应商”开始招人组建一支30 人的直销团队，后来扩充到80 人。阿里巴巴宣称，招募直销员的原则是：企业文化第一，价值观第一，然后才是能力。

中供新进的销售岗位员工都要接受“百年大计”的新生培训。受训阶段，新员工会在文化价值观、产品知识以及销售技能三个方面接受全方位培训和学习。

由于讲师力量不足，同时强调价值观，很多之前没有任何销售技巧和从业背景的销售员，比如宁波区域的苏斌或更晚入职的罗庆元（2002 年杭州区域入职），都感觉培训内容中有关销售技巧的内容不足。不过，几乎所有人对于价值观在“百年大计”中的重要性都没有抵触。事隔多年，他们都会感觉到，价值观的培养比当时销售技巧的培训影响更为深远。

二、价值观是需要考核的

2001年，马云、关明生、彭蕾、金建杭、吴炯五个人一起聚在办公室，提炼阿里巴巴最核心、最不能丢的东西——目标、使命和价值观。

当天，大家把创业的所有感受、教训、血泪都写在纸条上，贴了整整一面墙。然后他们从100 多条中筛选出了20 多条，最后精简到9 条。

这就是阿里巴巴价值观最早的“独孤九剑”：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。

马云说：“没有这9 条，我们活不下来。有的公司企业文化是尔虞我诈搞办公室政治。我告诉新来的同事，谁违背这9条，立即走人，没有别的话说。只有在这种环境下，我们才能拥有良好的工作气氛。”

2004年8月，比“独孤九剑”更为精简的“六脉神剑”得以确定。当时，邓康明刚刚来到阿里巴巴，出任阿里巴巴集团副总裁，负责人力资源管理。此时，阿里巴巴已经从18 人的创业团队变成300 多人的跨国公司。

在邓康明的建议下，阿里巴巴将“独孤九剑”简化为六大价值观：客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情，敬业。阿里巴巴的价值观，不仅是“百年大计”课堂上讲讲，而是要持续考核的，而且在考核中，价值观与业绩的比重各占50% 。

三、铁军的一天

从销售与客户的初步接洽到签订合同、回款，阿里将整个销售过程划分成十分精细的流程，销售人员只需按照步骤操作即可。

铁军销售与其他公司销售最大的区别还在于更加依靠团队和组织的力量。7点钟创始人CEO、原阿里北京分公司总经理朱磊，这样描述当时铁军销售的日常情况：

我们的员工一般是8点钟到公司或者办事处，把客户资料打印出来，排好当天路线。到9点钟，在别人刚刚到公司上班、泡一杯茶的时候，我们的员工已经把所有的东西都准备好出发了。中供销售的工作在上午9点到下午6点间是与办公室无关的，都用来拜访客户。

午饭时间，在城市市场还好，在一些偏远的市场，比如永康这种地方，有很多工厂企业就在田间，所以每个人包里就背着矿泉水，带着面包，以防那儿没有吃饭的地方。有的时候可能在饭馆里面稍微坐一会儿，眯一会儿，下午继续拜访。晚上6点回到公司，团队凑到一起分享：白天遇到一些什么类型的客户？什么样的客户有怎样的反馈意见？怎么样处理比较好？大家交流学习，再一起团建，比如说一起吃晚饭。之后再写日报，把东西写出来，录入系统。然后再开始收集第二天要用的客户资料，基本上到晚上10点才会结束。之后，很多员工带着电脑回家，洗完澡，躺在床上，再收集一点资料，打算第二天尽可能多拜访几家。这就是一整天。

阿里巴巴“独孤九剑”里有教学相长和群策群力，“六脉神剑”里有客户第一、团队精神和诚信，所有这些都是销售团队的灵魂。和同事配合，讲究团队精神，老帮新，经验、资源分享，对同事坦诚，对客户诚信——这些已经成为铁军的传统。

四、“指哪儿打哪儿”

狭路相逢勇者胜，军纪严明者胜。铁军以执行力强闻名。超强执行力的一个体现是“指哪儿打哪儿”，这就不能不提到铁军另一个有军队文化特征的传统：区域调动。

自铁军建立之日起，区域经理以上层级的管理人员全国范围内调动，就作为一个基本经验被总结、沉淀下来。区域销售主管和经理的调动极为频繁，少则几月，多则一年，平均半年调动一次。

阿里巴巴的销售都是从零做起的。多少心血，多少付出，好不容易才打下一块“地盘”，客户有了，人脉有了，资源有了，队伍有了，但一道调令，很快把你调到一个新区域，一块未开垦的处女地，一切都得从头开始，有的撇家舍业，有的举家迁移，但他们居然毫无怨言，居然不计较利益，这就是文化的力量。

中供强调提供给管理人员不同的工作应用场景，不断更换自己的工作地点。线下业务的特点就是没有标准化。每个城市，每个区块，人、商业环境和业务的形态，本地化之后都有很多不一样的地方。不断调动，其实是在不断磨炼人的心智。因为调动的时候，会突然从一个熟悉的环境调动到一个不熟悉的环境，那时候面对的挑战就很多。

五、高压线

“高压线”是铁军文化的一个重要组成部分。可以说，没有高压线，就不可能有令行禁止的阿里铁军。据李旭晖回忆，高压线的最早提出，大概是在2001—2002 年，也就是铁军刚刚开始创建、“百年大计”开始实施不久。

这些具体的规定就是高压线。所谓高压线，也是一个形象的名称，简单说，“不能触碰，触碰则死”。触碰了高压线可以是辞职，也可以是劝退、开除，但想继续留在铁军，很难。

在中供早期，高压线比较简单，只有六七条，比如不能虚假拜访，不能垫款，不能考试作弊……随着业务复杂程度的慢慢提升，高压线的规定也更多更细密更周全，最多时达到了17 条左右。

2011年，高压线瘦身，缩减到6 条，保留那些对中供业务根基影响最大的条款，比如拜访量造假，另外，还保留了一些“特色条款”，就是一些社会上可能觉得没什么，但在阿里巴巴却非常重视的违规行为，比如考试作弊。

很多案例，从前都是按照高压线的条文定员工生死，符合就走人，不符合就留下。现在，通过不断触碰边界，让管理者和员工了解，什么是对员工的关注，什么是对铁军纪律的关注，什么是对制度文化的关注——通过在一个个案例中的讨论，获得真正的感受。而这，恰恰是在狂飙突进的年代，中供曾经缺乏的体感。

以上五点，就是阿里铁军成功的关键因素。当然，最核心最基本的因素就是“身正为范”。从马云到一众高管，每个人对价值观的捍卫，对行动对目标的捍卫，给铁军树立了优秀的领袖榜样，成为他们模仿、学习的榜样，这才有了一支令人闻风丧胆的阿里铁军！

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